Podcast # 112: The Science of Insights con il Dr. Gary Klein

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Come prendiamo decisioni in ambienti complessi? Possiamo fidarci del nostro istinto? Come otteniamo intuizioni? Nel podcast di oggi parlo con il dottor Gary Klein per ottenere alcune risposte a queste domande. Il dottor Klein è stato un pioniere nel campo del processo decisionale naturalistico ed è un esperto nella scienza delle intuizioni.

Mostra punti salienti

  • Che cos'è il 'processo decisionale naturalistico' e in che modo differisce da ciò che normalmente pensiamo come processo decisionale
  • Perché il nostro istinto o intuizione non è così irrazionale come pensiamo
  • I più grandi miti sul processo decisionale basato sull'intestino
  • Come la tecnica “pre-mortem” può aiutarti a prendere decisioni migliori
  • Come il pensiero analitico può metterci nei guai
  • I modelli di acquisizione di intuizioni
  • Perché alcune persone sono più brave ad acquisire conoscenze di altre
  • Cosa possiamo fare per coltivare intuizioni
  • E altro ancora!

Vedere cosa fanno gli altri


Se ti sono piaciuti i nostri articoli sul OODA Loop o la consapevolezza della situazione, ti piaceranno i libri del dottor Klein. Lampioni e ombre si concentra sul prendere decisioni rapide in ambienti complessi, in rapida evoluzione e persino minacciosi. Il suo ultimo, Vedere quello che gli altri non fanno scopre la scienza dietro le intuizioni e cosa succede nel nostro cervello quando abbiamo quegli 'a-ha!' momenti. Entrambi i libri forniscono uno sguardo sfumato ed equilibrato al dibattito 'pensiero veloce e lento' che è prevalente oggi.

Assicurati di seguire il dottor Klein Twitter per collegamenti ad affascinanti studi sul processo decisionale. Inoltre, controlla i suoi siti Web: MacroCognition e Formazione Shadow Box.


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Ringraziamenti speciali a Keelan O'Hara per modificare il podcast!

Trascrizione

Brett: Brett McKay qui e benvenuto a un'altra edizione del podcast The Art of Manliness. Negli ultimi anni sono usciti molti libri su quanto siano irrazionali gli esseri umani e sul fatto che non dovremmo seguire il nostro istinto o intuizione, non dovremmo usare l'euristica per prendere decisioni rapidamente. Invece, dovremmo davvero pensare le cose. Il mio ospite di oggi sostiene che, mentre le ricerche che sono uscite negli ultimi anni su cui si basano questi libri sono utili, ci forniscono alcune grandi intuizioni, non ci mostrano davvero come gli esseri umani prendono decisioni nella realtà mondo. Tutti questi esperimenti su cui si è basata questa ricerca sono stati condotti in laboratorio.

Il mio ospite oggi spiega il caso, nel mondo reale, in ambienti complessi, la tua intuizione, il tuo istinto, come vuoi chiamarlo, usando l'euristica, può effettivamente essere estremamente utile e giusto la maggior parte delle volte. Il suo nome è Gary Klein. È un pioniere nel campo del processo decisionale naturalistico e autore di numerosi libri. Uno che ho letto di recente è Street Lights and Shadows, che riguarda il processo decisionale in ambienti complessi, prendere decisioni rapide basate sulla tua intuizione. Il suo libro più recente, che ho letto anche io, si intitola Seeing What Others Don't, ed è tutto su come otteniamo intuizioni e la scienza per ottenere nuove intuizioni.

Ad ogni modo, oggi sul podcast il dottor Klein e io discuteremo della sua ricerca nel processo decisionale naturalistico, di come possiamo diventare decisori migliori e di come possiamo diventare decisori più agili, imparando come usare quelle euristiche e intuizioni di cui abbiamo bisogno a, e quindi anche sapere come utilizzare quel processo decisionale più lento, metodico e analitico in determinate situazioni. Parliamo anche di intuizioni, scienza delle intuizioni e cosa possiamo fare per creare un ambiente intorno a noi per avere più momenti aha. Una discussione completamente affascinante con alcune cose attuabili che puoi applicare oggi nella tua vita. Penso che questo spettacolo ti piacerà davvero, quindi facciamolo.

Dr. Gary Klein, grazie mille per essere nello show.

Dott. Piccolo: Grazie per avermi invitato. Lo apprezzo.

Brett: Hai trascorso la tua carriera dedicandoti allo studio e alla ricerca di intuizioni, al modo in cui otteniamo intuizioni, al processo decisionale in situazioni ambigue. Studi il processo decisionale naturalistico. Puoi descrivere brevemente cos'è il processo decisionale naturalistico e in che modo differisce dal tipo classico di processo decisionale di cui leggiamo nei libri e nei post del blog?

Dott. Piccolo: Sicuro. Il processo decisionale naturalistico studia come le persone prendono effettivamente decisioni in situazioni complesse. Non solo decisioni, ma come danno senso agli eventi, come pianificano, solo una vasta gamma di attività cognitive in, puoi dire 'in natura', in situazioni che non sono controllate. Si differenzia dagli approcci convenzionali al processo decisionale che si basano principalmente su studi attentamente controllati utilizzando paradigmi e compiti ben studiati e utilizzando popolazioni come studenti universitari che sono facilmente raggiungibili e possono essere programmati per circa un'ora alla volta, e possono essere dati compiti che non hanno visto prima, perché non vuoi che cambino in quanto familiari perché ciò può rovinare i risultati.

Subito c'è un problema, perché troviamo in ambienti naturali che le persone fanno affidamento sulla loro esperienza, e quindi piuttosto che escluderlo per ottenere un maggiore controllo e precisione, vogliamo vedere come entra in gioco la competenza. Il processo decisionale naturalistico è solo un modo per esplorare tutti i tipi di fenomeni cognitivi, ma in contesti sul campo e non in condizioni di laboratorio controllate.

Brett: Alcuni di questi studi sul campo o impostazioni sul campo sono stati i vigili del fuoco, ad esempio cosa fanno per decidere come avvicinarsi a una casa in fiamme.

Dott. Piccolo: Giusto. Quello è stato uno dei miei primi studi negli anni '80. La convinzione era che per essere un buon decisore, dovevi generare una gamma di diverse opzioni, quindi dovevi avere alcuni criteri per valutare le opzioni, e poi capire quali opzioni hanno ottenuto il punteggio migliore in base ai criteri. Pensavamo che i vigili del fuoco non avessero abbastanza tempo per impostare quel tipo di matrice. Probabilmente stavano solo esaminando due opzioni piuttosto che un ampio set. Volevo provarlo. Abbiamo pensato che fosse un'ipotesi ardita, ma si è rivelata un'ipotesi troppo cauta. Non stavano nemmeno confrontando due opzioni. Guardavano una situazione e sapevano cosa fare, e la maggior parte delle volte avevano ragione.

Questo ci ha creato ogni tipo di confusione, perché non ce lo aspettavamo. Come potevano essere così sicuri e così precisi con la prima opzione? Si è scoperto che era perché avevano abbastanza esperienza e hanno costruito modelli per dieci, quindici, venti anni, avevano costruito un vasto repertorio di modelli e quindi potevano fare affidamento sulla corrispondenza dei modelli per capire cosa stava succedendo. Dovevano ancora valutare l'opzione, quindi come potresti valutare un'opzione senza confrontarla con l'altra? Abbiamo guardato i nostri appunti e abbiamo esaminato i risultati della nostra intervista, e abbiamo scoperto che il modo in cui lo hanno valutato non è stato confrontandolo con altre opzioni, ma immaginando come si sarebbe svolto in quel particolare contesto.

Se funzionasse, potrebbero prendere una decisione in meno di un minuto. Se quasi funzionasse, potrebbero migliorare l'opzione. Se non riuscissero a trovare un modo per migliorarlo in modo che fosse adeguato, allora direbbero: 'Dimentica questo, cos'altro posso fare?' e continuano a scorrere il loro repertorio finché non ne trovano uno che funzioni. Questa era una strategia riconoscibile e nessuno l'aveva identificata prima perché non avevano studiato come le persone usano la loro esperienza per prendere decisioni difficili sotto pressione e incertezza.

Brett: Questo è stato lo sviluppo del modello di decisione innescato dal riconoscimento, giusto?

Dott. Piccolo: Sì, è qui che è iniziato. È stata una sorpresa per noi. Stavamo solo cercando di lavorare con esperti addestrati e dimostrabilmente bravi nel prendere decisioni, vale a dire i vigili del fuoco, per vedere come potevano farlo. Perché la ricerca ha suggerito che ci voleva almeno mezz'ora o giù di lì per organizzare una di queste matrici, e se non hai preso una decisione del genere, presumibilmente non stavi facendo una scelta buona o razionale. Eppure stavano facendo buone scelte e noi non sapevamo come facevano, quindi è quello che abbiamo studiato in natura.

Brett: Sviluppa questa capacità. I modelli sono quelli che chiameresti modelli mentali o sono qualcosa di separato e distinto dai modelli mentali?

Dott. Piccolo: Un modello mentale è un tipo di concetto davvero morbido. Con noi, un modello mentale è la storia che raccontiamo su come funzionano le cose. Riflette il tipo di cause che pensiamo stiano operando e il modo in cui tali cause interagiscono tra loro, e questo è il nostro modello mentale. Di solito non possiamo mai articolare quale sia il nostro modello mentale, ma certamente li abbiamo, perché qualcuno con più esperienza che conosciamo ha un modello mentale più ricco e può riflettere una più ampia varietà di cause ed essere più accurati su ciò che sta accadendo e cosa succederà accadere.

Brett: Una delle cose che ho amato del tuo libro, è stata rinfrescante, è stato perché negli ultimi dieci anni o giù di lì sono stati pubblicati molti libri su come gli esseri umani siano estremamente irrazionali, rendiamo poveri decisioni e che non dovremmo fidarci del nostro istinto o intuizione. Immagino che il lato positivo dell'irrazionalità sia uno di questi, pensare velocemente e lentamente. Ma fai notare, penso che tu l'abbia detto un po 'nell'introduzione, che il problema con la ricerca su cui si basano questi libri è che non catturano il processo decisionale effettivo. È in un laboratorio. Questi libri sono là fuori, siamo irrazionali come questi libri sottolineano che siamo, o possiamo fidarci della nostra intuizione a volte?

Dott. Piccolo: Non erano così irrazionali come affermano questi libri. Stanno facendo una dichiarazione audace. È eccitante ed è popolare, è attraente e i ricercatori hanno un talento straordinario nell'impostare condizioni di laboratorio controllate che fanno sembrare i loro soggetti che non sanno cosa stanno facendo e sembrano incompetenti. Il motivo per cui hanno impostato questi studi in questo modo è dimostrare che le persone faranno scelte sbagliate perché usano l'euristica, e il modo per dimostrarlo è fare in modo che queste euristiche siano fuorvianti e inappropriate, e le persone ancora usano queste euristiche . L'idea originale era di mostrare che le persone usano l'euristica, che sono regole di pensiero, regole semplici, strategie su come ottenere le cose.

Lo hanno dimostrato, ma ciò non significa che non dovremmo usare queste euristiche. Saremmo persi senza queste euristiche ei ricercatori non hanno dimostrato quanto siano preziose queste euristiche e quanto ci affidiamo a loro. Non hanno esaminato il valore positivo di queste euristiche che apprendiamo attraverso l'esperienza. Ho un grosso problema con il messaggio da asporto di questo tipo di libri che non dovresti fidarti del tuo intuito, dovresti ignorare il tuo intuito perché ti metterà nei guai. Per quanto riguarda la fiducia, non voglio incoraggiare nessuno ad avere una fiducia cieca nel nostro istinto, nella nostra intuizione, perché l'intuizione può fuorviarci.

Questo è il motivo per cui abbiamo scoperto che i vigili del fuoco facevano, non stavano solo scegliendo l'opzione migliore che gli era venuta in mente, lo avrebbero valutato immaginando 'cosa succederebbe se mettessi in gioco quella linea di condotta qui?' Lo stavano valutando, ma non nel modo convenzionale. Non dovremmo fidarci ciecamente del nostro intuito, ma non dovremmo nemmeno fidarci ciecamente dei risultati della nostra analisi, perché vediamo persone che si prendono in giro e fanno analisi incomplete tutto il tempo. Non credo che dovremmo fidarci ciecamente né dell'intuizione né dell'analisi.

Brett: Avere un equilibrio.

Dott. Piccolo: Mm-hmm, sì. Dobbiamo bilanciare i due e fare affidamento sui due. Questi sono due diversi tipi di funzionalità che vogliamo sfruttare. Quando abbiamo intuizioni sulle cose, non dovremmo farlo immediatamente, ma non dovremmo ignorare le intuizioni. Dovremmo ascoltarli, perché potrebbero dirci cose dal nostro inconscio di cui altrimenti non saremmo stati consapevoli.

Brett: Ci sono situazioni in cui l'intuizione è un modello decisionale migliore e ci sono situazioni in cui il processo decisionale più analitico e procedurale è migliore?

Dott. Piccolo: Ci sono situazioni che favoriscono l'una o l'altra, ma non mi sento a mio agio con questa domanda perché nella maggior parte delle situazioni dobbiamo fare affidamento su entrambe. Non devi scegliere: 'Dovrei essere intuitivo per queste situazioni. Dovrei essere analitico lì? ' Dobbiamo attingere a entrambi questi punti di forza, e lo facciamo.

Brett: Va bene. Una delle sezioni interessanti del tuo primo libro, in Street Lights and Shadows, era che le procedure e le liste di controllo, quel processo metodico e analitico, ha in realtà alcuni aspetti negativi. Quali sono gli svantaggi di fare affidamento su un modello di processo decisionale basato sulla procedura?

Dott. Piccolo: Giusto. Non voglio indurre in errore nessuno e penso che le procedure non siano utili. Sono straordinariamente utili. Non voglio decollare in un aereo in cui i piloti hanno lasciato le loro liste di controllo e si limiteranno a passare dal sedile dei loro pantaloni.

Brett: Sicuro.

Dott. Piccolo: Voglio che utilizzino la lista di controllo. Ci sono molte situazioni in cui le liste di controllo sono estremamente preziose e situazioni in cui le azioni sono ripetitive, la situazione è relativamente semplice e puoi capire quali sono le procedure e non c'è molta complessità da affrontare. Ma in molte situazioni, non è così e le procedure si interrompono perché le persone non utilizzano procedure per gestire situazioni complesse. Si affidano ai modelli e all'esperienza che hanno accumulato. Anche quando provano a fare affidamento su procedure, utilizzano la loro esperienza per sapere come adattare le procedure o quali passaggi saltare e quali passaggi aggiungere che forse non erano nel progetto originale.

Le persone che hanno esperienza, anche quando cercano di seguire le procedure, stanno modificando le procedure per adattarle alla situazione. Le procedure stesse non permetteranno alle persone di agire a un livello soddisfacente o esperto.

Brett: Penso che tu abbia menzionato che in genere i dilettanti seguono di più la procedura, e gli esperti sono più propensi a usare quell'esperienza che hanno acquisito per forse modificare la procedura se hanno riconosciuto uno schema che, non so, detterebbe un corso diverso di azione.

Dott. Piccolo: Esatto, sì. I novizi non hanno alcuna esperienza, quindi la cosa migliore che possiamo fare per loro è fornire loro alcune regole di base e passaggi che possono seguire, e sono estremamente grati quando lo facciamo, ma a volte nelle organizzazioni le persone ottengono portato via e dire: 'Proceduralizziamo il più possibile'. Ciò dimostra che non apprezzano i loro lavoratori qualificati e ciò che i loro lavoratori qualificati hanno appreso e il tipo di esperienza che hanno acquisito.

Brett: Se vogliamo diventare più abili con la nostra intuizione, abbiamo bisogno di esperienza, ma come acquisiamo competenza? È solo questione di tempo e vedere le cose ancora e ancora? Dobbiamo essere metodici al riguardo, o semplicemente succede? Incontriamo così tante esperienze che attraverso quel processo diventi un esperto?

Dott. Piccolo: Si. Questo è ciò su cui la maggior parte delle persone fa affidamento, è solo il lento accumulo di esperienze. In un certo senso funziona, perché la maggior parte di noi migliora in quello che fa, quindi non c'è niente di sbagliato in questo, tranne che è terribilmente lento ed è terribilmente casuale. In molte situazioni, ci affidiamo al feedback, ma il feedback non è sempre affidabile. Penso che ci siano modi per accelerare la crescita delle competenze, per accelerarne lo sviluppo. Uno dei modi a disposizione della maggior parte delle organizzazioni, che non utilizzano, è quello di sfruttare i lavoratori di grande esperienza e di farli istruire a quelli più giovani. In questo modo, possono riciclare l'esperienza e renderla più ampiamente disponibile.

La maggior parte delle organizzazioni non ne approfitta. Le persone anziane, le più esperte, potresti dire che forse non vogliono condividere i loro segreti perché poi saranno obsolete, ma anche se aspetti poco prima che si ritirino e dici: 'Guarda, puoi aiutarci? adesso?' resistono, perché la loro esperienza non si basa su regole, quindi non hanno un modo semplice per descrivere come riconoscono le cose, come fanno discriminazioni percettive, quali sono i loro modelli mentali. Tutti questi sono chiamati conoscenza tacita e sono la base della competenza. Le persone non hanno un momento facile per descriverlo. Ecco perché è tacita conoscenza. Gli esperti non fanno un buon lavoro nello spiegarlo.

Tuttavia, quello che abbiamo scoperto è che è possibile prendere gli esperti dell'organizzazione e sensibilizzarli alla loro conoscenza tacita e renderli consapevoli delle competenze che hanno, che non stanno solo seguendo le regole e le opportunità che hanno per portando le cose all'attenzione dei loro colleghi più giovani. Penso che tu possa fare un ottimo lavoro di apprendimento sul posto di lavoro molto migliore rispetto alle organizzazioni attualmente. Penso che questa sia una grande area, un grande modo in cui organizzazioni e leader possono migliorare il livello di abilità delle persone nella loro organizzazione.

Il secondo modo è che gli studenti cerchino di essere più consapevoli su come migliorano, su come lavorano. Dovrebbero guardare ciò che gli artisti esperti sono in grado di fare, e poi forse dovrebbero essere loro che iniziano a stimolare la discussione. So che è difficile per qualcuno che è junior e sembra un po 'aggressivo, ma troviamo che le persone esperte sono piuttosto orgogliose di ciò che fanno e apprezzano quel tipo di riconoscimento e quel tipo di attenzione. Dicendo: 'Quando hai fatto questo, non era quello che pensavo avresti fatto. Perché l'hai fatto?' Oppure, 'Cosa stavi notando, a cosa stavi pensando?' Puoi avere quel tipo di dialogo. Penso che sia possibile avere quel tipo di accordo.

Abbiamo anche utilizzato un metodo di sviluppo delle competenze chiamato metodo ShadowBox, che abbiamo sviluppato negli ultimi uno o due anni, che è quello di aiutare i tirocinanti a vedere il mondo attraverso gli occhi degli esperti senza che gli esperti siano presenti. La strategia che abbiamo è presentare scenari stimolanti e le persone attraversano gli scenari, e poi nel mezzo dello scenario devono rispondere a domande come 'Classifica queste opzioni di diversi corsi di azione o diversi ruoli'. Li classificano e scrivono le loro motivazioni, ma poi mostriamo loro: 'Ecco cosa ha classificato un gruppo di esperti, ed ecco cosa stavano notando. Ecco le ragioni razionali che hanno fornito ', in modo che il tirocinante abbia la possibilità di confrontare le sue capacità e osservazioni con quelle degli esperti.

Gli esperti non devono nemmeno essere nella stanza, ma catturando tutte quelle informazioni in anticipo, i tirocinanti e i novizi possono vedere come gli esperti stavano vedendo la situazione e come questa era diversa dal modo in cui l'aveva vista.

Brett: Hai effettivamente avviato un sito web con questa programmazione, giusto?

Dott. Piccolo: Corretta. Il sito web, per chiunque sia interessato, è www.shadowboxtraining, questa è una parola, punto com.

Brett: Nel tuo libro Streetlights and Shadows parli di un altro metodo, il premortem. Penso che molti di noi abbiano sentito parlare dell'autopsia dove, dopo ... li ho sempre fatti alla scuola di legge dopo gli esami. Faresti un giro con i tuoi compagni di scuola di legge e poi analizzeresti l'esame in seguito e vedresti quali problemi potresti aver perso. Questo è il post mortem, ma il premortem, è fondamentalmente che stai facendo un post mortem ma prima dell'evento reale?

Dott. Piccolo: Giusto. L'autopsia, il concetto viene dalla medicina, dove hai questa discussione dopo che un paziente è morto per vedere cosa l'ha causato. È una preziosa opportunità per imparare. I medici imparano, quindi i membri della famiglia possono capire perché la persona amata è morta. Se c'è qualcosa di insolito, se lo scrivi in ​​modo che l'intera comunità possa ... Tutti ne traggono vantaggio, tranne il paziente. Il paziente è morto. Abbiamo detto: 'Perché non lo spostiamo in avanti?' Ad esempio, se stai facendo un progetto, invece di fare un postmortem alla fine, cosa che potresti ancora voler fare, perché non fare un premortem?

Il modo in cui ha funzionato è davvero una forma di valutazione del rischio. Se hai un piano, se hai un nuovo programma per iniziare, e hai il team pronto e sono tutti entusiasti e vedono qual è il piano, di solito durante la riunione di avvio o mentre stai pianificando se dirai: 'Va bene, qualcuno ha qualche critica o vede qualche debolezza?' È difficile dire a un gruppo energico ed entusiasta: 'Ecco la mia riserva', quindi le persone tendono a non rispondere con le critiche e potrebbero non pensare nemmeno a nessuna critica. Sono in una mentalità di 'facciamolo' piuttosto che 'cosa potrebbe andare storto?'

Abbiamo sviluppato questa tecnica premortem. Il modo in cui funziona è che diciamo: 'Ok, ecco il piano. Stai guardando in una sfera di cristallo ed ora sono passati quattro mesi e abbiamo iniziato questo pro ... Oh, dio, l'immagine nella sfera di cristallo è davvero brutta. Questo piano è andato in pezzi, è stato un disastro. Lo sappiamo. L'immagine è chiara che questo è stato un disastro, il piano è fallito. ' Tutti nella stanza, i membri del team e gli osservatori, tutti hanno due minuti per scrivere perché il piano è fallito. Aspetti e dai loro due minuti per scrivere le loro ragioni, poi fai il giro della stanza e compili le ragioni.

È incredibile il tipo di cose che le persone raccolgono, perché la mentalità è diversa. Invece della mentalità 'Sì, iniziamo, siamo entusiasti', qui c'è una mentalità, 'Non si tratta di se fallirà, sappiamo che ha fallito. Ora usa la tua esperienza per cercare di identificare cosa è andato storto. ' Le persone diranno le cose più sorprendenti e profetiche, perché si trovano in un posto diverso. L'esercizio sembra funzionare. Abbiamo fatto alcune ricerche, sembra funzionare in modo molto più efficace del semplice chiedere alle persone di fare una critica.

Brett: Interessante. Riesco a vedere questo tipo di persone deprimenti al punto che sono come, 'Non voglio agire su questo.' Come lo eviti, quando ottieni tutti questi problemi e sono così travolgenti che, 'Oh, forse questa cosa non funzionerà affatto, non proviamo nemmeno'? C'è un equilibrio in questo? Come agisci nonostante tutti i problemi?

Dott. Piccolo: Stavamo usando questa tecnica premortem, la stavamo insegnando ad altre organizzazioni e la stavamo usando noi stessi, e poi alcuni membri del nostro staff hanno iniziato a sollevare esattamente questa preoccupazione. Non vuoi essere troppo sicuro di te e troppo ottimista, ma questo sta davvero riducendo la nostra motivazione qui, quindi abbiamo aggiunto un ulteriore passaggio. Sono contento che tu me l'abbia chiesto. Il passaggio aggiuntivo alla fine del premortem è dire: 'Ok, ora abbiamo tutte le ragioni che le persone hanno identificato per il motivo del fallimento di questo piano, ora prendiamoci altri due minuti, chiediamo a tutti di scrivere cosa può fare per impedire che si verifichi questo risultato, per evitare che questi motivi ci mordano. '

Ora lo compiliamo e abbiamo trovato alcuni modi per migliorare il piano per renderlo più robusto. Questo sembra togliere un po 'del pungiglione emotivo dal premortem e lasciare le persone entusiaste, ma un po' scosse e forse non più troppo ottimiste.

Brett: Quello è buono. Immagino che l'eccessivo ottimismo ci abbia portato in molti guai e in molti problemi sociali. Immagino che la crisi dei mutui fosse una crisi dell'eccessivo ottimismo.

Dott. Piccolo: Sì.

Brett: Per esempio.

Dott. Piccolo: Le persone sono troppo sicure di sé in queste situazioni, perché quando hai appena iniziato, non avresti iniziato se non pensavi che sarebbe stato un buon programma, e quindi stai guardando tutti i modi in cui è avrà successo e tendi a ignorare alcuni dei potenziali problemi. Vogliamo correggerlo.

Brett: Il tuo libro più recente è Vedere quello che gli altri non fanno e parla di come otteniamo informazioni. Penso che la maggior parte delle persone consideri le intuizioni come una sorta di cosa mistica che accade all'improvviso, il momento eureka, e non c'è davvero nulla che possiamo fare per controllare, non c'è davvero nessuna scienza dietro di esso. Nel tuo libro, affermi che in realtà ci sono alcuni modelli per le intuizioni. Quali sono i principali modelli di approfondimenti che hai scoperto?

Dott. Piccolo: Ho condotto uno studio su centoventi esempi di intuizioni. In precedenza, negli ultimi decenni, c'erano stati numerosi ricercatori che conducevano studi di intuizione, ma l'hanno condotto in ambienti di laboratorio ed è difficile programmare un'intuizione. È difficile dire che avrai un'intuizione alle 3:00 di venerdì pomeriggio. I paradigmi che usano hanno presentato alle persone un problema di impasse, in cui è probabile che le persone facciano supposizioni inappropriate che le intrappolano, quindi il problema sembra irrisolvibile e le persone lottano con esso. Poi, alcuni di loro, non tutti, ma alcuni di loro si rendono conto: 'Aspetta un secondo, ecco la trappola'. Scoprono la convinzione che li sta intrappolando, l'ipotesi non necessaria che stanno facendo, e poi aggirano l'impasse.

Lo chiamiamo un percorso di impasse, e quando ho fatto la mia recensione come ricercatore decisionale naturalistico, ho scoperto che alcuni dei casi rientrano in quella categoria, ma non troppi. Questa era in realtà una delle categorie più piccole che ho trovato. La categoria più comune era un percorso di connessione che le persone usano, dove hai la conoscenza che hai già raccolto, e poi sei esposto ad alcune conoscenze aggiuntive e le metti insieme a ciò che hai, e ora hai un molto più ricco modello mentale, un'idea molto più ricca. È una specie di aha esplosiva esperienza di 'Wow, ora vedo cosa posso fare di cui non mi ero reso conto prima'. Questo è un secondo percorso ed era il più comune.

Abbiamo anche trovato un terzo percorso, non avevamo visto questa roba in letteratura, che chiamiamo un percorso di contraddizione. Il percorso di connessione è il modo in cui metti insieme le cose. Il percorso di contraddizione è quando ti rendi conto che queste cose non combaciano, che qui c'è una disconnessione. Hai tempo per un breve esempio?

Brett: Sicuro.

Dott. Piccolo: Questo è venuto da una delle interviste che abbiamo fatto nel progetto in cui abbiamo studiato gli agenti di polizia. Questo poliziotto di grande esperienza sta viaggiando con la sua macchina e ha un agente molto meno esperto accanto a lui. Sono a un semaforo e stanno solo aspettando che si accenda il semaforo. L'ufficiale più giovane alza lo sguardo e dice: 'Eh?' perché il guidatore dell'auto che precede, che è una BMW nuova di zecca, vede il guidatore tirare un tiro sulla sigaretta e poi dare un colpetto alla cenere. Dice: 'Cosa?' perché nessuno che guida una nuova BMW getterà semplicemente le ceneri sul rivestimento dell'auto, e se prendessi in prestito l'auto da qualcuno, non lo faresti per l'auto di qualcun altro.

Questo non ha alcun senso, quindi accostano la macchina e, come puoi immaginare, era un'auto rubata. L'intuizione, che ha ottenuto immediatamente, è stata: 'Questi pezzi non combaciano. Qualcosa non va, dobbiamo indagare. ' Questo era un percorso di contraddizione, era un terzo percorso che identifichiamo. Si scopre che esistono diversi percorsi per ottenere informazioni, non solo aggirare le impasse e rinunciare a supposizioni inutili.

Brett: Nel libro parli di cose che ci impediscono di ottenere intuizioni e parli di obiettivi che potrebbero intralciare le intuizioni. In che modo gli obiettivi potrebbero ostacolare l'acquisizione di nuove conoscenze? Perché gli obiettivi dovrebbero essere fantastici, giusto? Dovremmo avere degli obiettivi, raggiungerli e sentirci bene con noi stessi.

Dott. Piccolo: Si. Succede tutto il tempo. Il problema con gli obiettivi ... Chi potrebbe essere contrario alla definizione degli obiettivi? Certamente dovremmo fissare degli obiettivi. Il problema è quando ci fissiamo su questi obiettivi. Se il progetto è chiaro e gli obiettivi possono essere identificati bene in anticipo e la situazione non sta cambiando, allora, sì, cerchi di raggiungere il tuo obiettivo. Il problema è che, in molti casi, ci stiamo avvicinando a quelli che vengono chiamati problemi malvagi e obiettivi mal definiti che non possono essere definiti in anticipo e non hanno una definizione chiara. Ad esempio, il nostro obiettivo è trovare una soluzione per il riscaldamento globale. Qual è la risposta giusta? Non c'è una risposta giusta. Oppure, il nostro obiettivo è ridurre il costo dell'assistenza sanitaria. Tutti vogliamo farlo. Qual è la risposta giusta? Non c'è una risposta giusta.

Questi tipi di obiettivi, e molti altri minori a livello personale, sono esempi di problemi malvagi. Gli obiettivi con cui iniziamo si rivelano piuttosto superficiali. Più lottiamo con il problema, più scopriremo. La trappola qui è che se rimaniamo bloccati nella nostra idea iniziale di quale sia l'obiettivo, non miglioreremo, non passeremo a un obiettivo più sofisticato. Abbiamo persone, specialmente nelle organizzazioni, a cui vengono assegnati compiti e viene detto, 'ecco l'obiettivo', e hanno paura di apportare qualsiasi tipo di cambiamento, quindi si bloccano nel loro obiettivo iniziale, si fissano sul loro obiettivo iniziale. Il loro obiettivo iniziale è semplicemente inadeguato e troppo superficiale, e fanno un lavoro mediocre.

Per questo motivo, sosteniamo qualcosa che abbiamo chiamato, non gestione per obiettivi, gestione per scoperta, per fare in modo che le persone provino a identificare il loro obiettivo in anticipo, ma poi siano sensibili a ciò che hanno imparato sull'obiettivo mentre procedono in modo che possano sostituire il loro obiettivo iniziale con uno più prezioso e uno più potente.

Brett: Affascinante. Un'altra parte del tuo libro, in Seeing What Other Don't, parli del ruolo della serendipità nelle intuizioni e nel creare nuove connessioni. Sono curioso, si è parlato molto, lo stiamo vedendo nelle nostre vite in questo momento con aziende come Amazon e Netflix che hanno algoritmi o programmi che consentono la scoperta intelligente, dove trovi cose che sono legate ai tuoi interessi già. Non c'è più bisogno di sfogliare il negozio di libri dove ti imbatti in un libro che non avresti mai trovato se non stessi sfogliando casualmente. Questi algoritmi ostacoleranno le intuizioni o forse ostacoleranno le intuizioni?

Dott. Piccolo: Credo di si. Sicuramente apprezzo la potenza dei big data e abbiamo accesso a una quantità incredibile di dati che non avremmo mai potuto immaginare prima e diversi tipi di dati che possiamo ottenere molto facilmente. Ci sono più dati di quanti ne possiamo gestire, quindi vogliamo avere algoritmi che faranno il lavoro di ordinamento attraverso di essi. Questi algoritmi possono fare e fare un ottimo lavoro nel trovare schemi e nell'essere in grado di tracciare tendenze e cose del genere. Il problema con un approccio big data, il problema è che ci blocca in ciò che i programmatori originali sapevano e quali erano le loro convinzioni e quali erano le loro dimensioni, e quindi gli algoritmi riflettono ciò che le persone già sapevano.

Puoi utilizzare questi programmi per seguire le tendenze storiche, il che è molto potente, ma cosa succede se ti trovi in ​​una situazione che è cambiata in un modo sottile ma molto importante e quindi le tendenze storiche non si applicano più? Quello che vediamo accadere nelle organizzazioni è che le persone cedono il proprio controllo agli approcci analitici e fanno affidamento su quello, e quindi la loro esperienza sta iniziando a diminuire man mano che cedono il controllo ai programmi e ai programmi, che sono molto bravi a elaborare i dati usando ciò che già sappiamo, di solito non sono così bravi a cogliere gli scostamenti dalle tendenze precedenti e ad essere in grado di notare che il mondo è cambiato in modi piccoli, sottili ma significativi che devono essere presi in considerazione.

Senza qualcuno che guardi cosa sta succedendo, i programmi possono fuorviarci, se non stiamo attenti. Se non ce ne rendiamo conto, perderemo la nostra capacità di fornire una supervisione per questo tipo di programmi e diventeremo sempre più dipendenti da essi, e vedo che ciò accade in troppe situazioni.

Brett: Sicuro. La gente direbbe che nel mercato azionario potresti vederlo, e anche in altri settori della vita economica. Immagino che il trucco sarebbe usarli come uno strumento, ma non farne una stampella.

Dott. Piccolo: Giusto. Per le persone che vogliono essere leader, non c'è modo di eludere la propria responsabilità di sviluppare le proprie competenze, costruire il proprio modello mentale o assicurarsi che le persone del proprio team continuino a sviluppare competenze in modo che possano lavorare in modo più efficace come team .

Brett: Cosa possono fare le persone per coltivare intuizioni? Esistono pratiche, routine o qualcosa di simile che possiamo mettere in atto nella nostra vita quotidiana e fondamentalmente renderlo un ambiente più fertile per le intuizioni?

Dott. Piccolo: Me lo chiedo da quando ho iniziato a lavorare al libro. È solo negli ultimi mesi che ho escogitato qualcosa. Non l'ho provato, quindi potrei sbagliarmi, ma è un'idea con cui sto giocando ora. L'idea è di avere persone che coltivano una mentalità attiva, una posizione attiva, la chiamo una posizione di intuizione, o un esempio, sulle cose che accadono intorno a noi. Parte di ciò implicherà notare le nostre intuizioni, le nostre grandi, ma anche quelle piccole. Tendiamo a soffermarci sui nostri errori, molti di noi lo fanno. Lo so che lo faccio. 'Avrei dovuto farlo' o 'Avrei dovuto capirlo'.

È utile, ma dovremmo anche celebrare le intuizioni che abbiamo quando notiamo contraddizioni che altre persone non stavano individuando, o quando stabiliamo connessioni che altre persone non avevano visto, o quando ci rendiamo conto di cosa c'è di sbagliato in una delle nostre convinzioni o modelli mentali e miglioramento. Dovremmo celebrarli e apprezzare il modo in cui continuiamo a sviluppare competenze. Questo fa parte di esso, è solo essere in grado di diventare più sensibili alle intuizioni che abbiamo e di essere più attenti alle intuizioni che potremmo avere. Collegato a ciò sta solo cercando di incoraggiare la curiosità delle persone, in modo che se vedi una coincidenza non la ignori semplicemente: 'Oh, è solo una coincidenza'. Forse lo è, ma forse merita un secondo o due per pensare: 'Mi chiedo, potrebbe esserci qualcosa qui che merita la mia attenzione?'

Oppure, se ricevi un'informazione che contraddice ciò in cui credi, invece di dire: 'Bene, questa è solo un'anomalia, non devo prestarvi attenzione', la maggior parte delle volte non lo fai, ma forse attendi qualche secondo e dì: 'Se questo fosse effettivamente un punto dati accurato, cosa potrebbe dirmi?' Possiamo cercare di essere più deliberativi, più attenti all'apertura. Non sta semplicemente diventando aperto, sembra troppo passivo. Si tratta di essere curiosi di coincidenze, connessioni, anomalie e cose che vanno male, piuttosto che fare semplicemente il nostro lavoro in modo insensato. Potresti anche provare a essere più vigile, quando lavori con un team, essere più attento a conflitti e confusioni.

Ti darò un esempio lì. Stavo organizzando un seminario, ed era per un gruppo di dirigenti. Stavamo parlando di esprimere l'intenzione, e quanto sia importante e quanto sia difficile. Uno dei dirigenti ha detto: “So cosa intendi. Ho appena avuto una situazione negli ultimi due giorni. Ho dato un lavoro da fare a uno dei miei subordinati. Gli ho detto: 'Ecco cosa voglio', ho spiegato cosa volevo. Il mio vice era lì, quindi mi ha sentito. Se ne andò. Poi, lo riportò indietro un giorno o due dopo per vedere come stava, e stava andando nella direzione sbagliata. Ha perso completamente la barca.

'Ho detto, 'No, no. Non è quello che voglio ottenere. Ecco quello che voglio ', e lui ha detto:' Va bene, cercherò di fare di meglio 'e se ne andò. Mi sono rivolto al mio vice e ho detto: 'Non ho spiegato?' Lui ha detto: 'Sì, l'hai fatto, gli è mancato.' 'Stava rispondendo a quello che stavo dicendo, ma non mi sembrava giusto me, così gli ho chiesto: 'Quando è tornato e aveva perso la barca, hai pensato di chiedergli: 'Cosa pensavi che volessi?'' L'uomo ha detto: 'No, non l'ho fatto. Perchè dovrei farlo?' Ho pensato, ovviamente è quello che avresti voluto fare. Se qualcuno ha frainteso le tue indicazioni, forse c'è un difetto nel modello mentale di quella persona, e questa è un'opportunità per te di scoprirlo con lui. O forse la tua descrizione non era chiara come pensavi, e questa è un'opportunità per te per ottenere un feedback su come le persone stanno comprendendo le tue indicazioni, e forse puoi fare un lavoro migliore.

Ci sono tutti i tipi di opportunità quando le persone sono confuse o hanno un conflitto o cose del genere che vorremmo spazzare subito sotto il tappeto, e invece di spazzare sotto il tappeto, possiamo dire: 'Questa è un'opportunità per raccogliere alcune intuizioni. ' Ci sono modi per avere una posizione approfondita individualmente e anche all'interno di un'organizzazione.

Brett: Affascinante. Gary, dove le persone possono saperne di più sul tuo lavoro?

Dott. Piccolo: Ho fornito il sito web, www.shadowboxtraining.com. C'è un altro sito web che abbiamo, www.macrocognition, che è tutta una parola, macrocognition.com. Oppure possono cercare il mio lavoro su Amazon o entrare in una libreria. Il mio libro Seeing What Others Don't: The Remarkable Ways People Gain Insights, o Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making, questi sono i miei due libri più recenti.

Brett: Fantastico. Dr. Gary Klein, grazie mille per il tuo tempo. È stato un piacere.

Dott. Piccolo: Grazie. Apprezzo la conversazione.

Brett: Il nostro ospite oggi era il dottor Gary Klein. È uno psicologo ricercatore specializzato in processi decisionali naturalistici. Assicurati di controllare i suoi libri su Amazon.com, Streetlights e Shadows. Completamente affascinante. Se ti sono piaciuti i nostri articoli sulla consapevolezza situazionale o sul ciclo OODA, questo libro arricchirà alcuni dei concetti che abbiamo discusso in quegli articoli. Inoltre, dai un'occhiata al suo ultimo libro, Seeing What Others Don't, tutto sulla scienza dell'intuizione. Davvero affascinante e avrai anche alcuni suggerimenti su come puoi avere più intuizioni nella tua vita o creare un ambiente per approfondimenti. Assicurati di seguire Gary anche su Twitter. Pubblica sempre ricerche interessanti. Il suo nome su Twitter è Kleinsight, @Kleinsight. Quindi puoi visitare i suoi siti Web per ulteriori informazioni sul suo lavoro, macrocognition.com e shadowboxtraining.com.

Questo conclude un'altra edizione del podcast The Art of Maniness. Per suggerimenti e consigli più virili, assicurati di controllare il sito web di The Art of Manliness su artofmanliness.com. Se ti piace questo podcast e ne hai ricavato qualcosa, lo apprezzerei davvero se vai su iTunes o Stitcher o qualunque cosa usi per ascoltare il podcast e darci una recensione. Lo apprezzerei davvero. Inoltre, raccomandaci ai tuoi amici. Questo è il miglior complimento che puoi farci. Alla prossima, questo è Brett McKay che ti dice di rimanere virile.